11 (nie)oczywistych błędów w zarządzaniu startupem. Część I

Udostępnij:
6 min.
„Ideas are commodity. Execution of them is not.” Słowa Michaela Della przekłuwają balonik magii otaczającej świat startupów. Jak to - genialny pomysł nie wystarczy? Dla wielu founderów również jest to niespodzianka. Budując biznes napotykają różne wyzwania i nie na wszystkie są gotowi. W tych momentach najłatwiej o błędy, które mogą spółkę wiele kosztować.

Wyzwania różnią się w zależności od tego, o jakim biznesie, branży, skali, rynku i zespole mówimy. Jest jednak kilka obszarów, które sprawiają startupom kłopoty częściej niż inne. Dziś podpowiemy, jak takich błędów uniknąć.

1. Produkt nie odpowiada na potrzeby użytkowników

Founderzy to często pasjonaci jakiejś dziedziny wiedzy, życia czy biznesu lub eksperci konkretnego obszaru. Zdarza się, że wpadają w pułapkę tej specjalizacji i oceniają zapotrzebowanie rynkowe według własnych potrzeb i odczuć. W efekcie nabierają przekonania, że ich rozwiązanie jest dokładnie tym, czego potrzebuje świat. Budowa spółek i rozwiązań technicznych rozwiązujących nieistniejący bądź mało istotny problem prowadzi do bolesnych rozczarowań, gdy nie można znaleźć klientów chcących kupić produkt.

Aby uniknąć tego błędu potrzebna jest… samodyscyplina. Nie należy tracić z oczu kluczowych czynników sukcesu produktu, takich jak wielkość rynku docelowego, istniejące bądź potencjalne rozwiązania konkurencyjne, inne możliwości zaadresowania tego samego problemu, a także odpowiedzi na pytanie, czy rozwiązywany problem jest na tyle istotny, aby klienci chcieli zapłacić za narzędzia służące do jego rozwiązania (i czy będą gotowi zapłacić tyle, ile chcielibyśmy zarobić).

2. Produkt „przekombinowany” 

Chcesz stworzyć produkt doskonały? Świetnie! Pamiętaj jednak, że doskonały produkt to taki, jakiego chcą i potrzebują klienci, a nie produkt wszystkomający”. Zdarza się, że founderzy – szczególnie specjalizujący się w kwestiach technologicznych – wkładają wiele wysiłku w to, aby wyposażyć swój produkt w jak najwięcej funkcjonalności. Tymczasem zbytnie rozbudowywanie produktu okazuje się zazwyczaj niekonieczne, a nadmiar funkcjonalności utrudnia wręcz użytkownikom korzystanie z narzędzia, zamiast je ułatwiać. 

Efekt? Startupy inwestują środki w rozwijanie niepotrzebnych funkcjonalności, tracąc czas, a tym samym przewagę nad konkurentami. 

Najprostszym i najlepszym rozwiązaniem pozwalającym uniknąć tego typu sytuacji jest bliska współpraca z klientami już na wczesnych etapach projektowania rozwiązania. O zaletach takiego podejścia mówi się od lat, mimo to wielu founderów nadal go nie wykorzystuje. 

3. Brak szybkiej weryfikacji założeń z rynkiem

Angażowanie klientów na jak najwcześniejszym etapie prac – nawet gdy nie mamy jeszcze gotowego produktu – ułatwia stworzenie rozwiązania odpowiadającego na ich potrzeby, które rynek przyjmie z zainteresowaniem. Włączanie docelowych użytkowników w prace nad produktem powoduje również, że zaczynają czuć się jego współwłaścicielami”, co z kolei zwiększa prawdopodobieństwo, że znajdą się w gronie jego nabywców lub stałych użytkowników. Takie podejście jest szczególnie skuteczne w przypadku bardziej kosztownych produktów B2B – dzięki niemu pierwsi klienci mają pewność, że produkt odpowiada na ich potrzeby.

Taka strategia ma dużo więcej zalet i pozwala uniknąć błędów, które – jeśli zostaną popełnione na tym etapie – potrafią mścić się na wiele sposobów. 

Jeśli nie doprowadzimy do szybkiej weryfikacji naszych założeń dotyczących produktu z oczekiwaniami odbiorców ryzykujemy tym, że zbudujemy rozwiązanie nie mające odpowiedniego product-market fit, czyli dopasowania produktu do potrzeb rynku. Oprócz oczywistych konsekwencji sprzedażowych warto pamiętać również o tym, że wychodząc do klientów z nieoptymalnie zaprojektowanym produktem możemy go spalić”. Pokazując światu nowatorskie rozwiązanie odkrywamy najcenniejsze karty, jeśli więc potem konieczne okazuje się cofnięcie do etapu projektowania, dajemy konkurencji szansę na wyprzedzenie nas. Negatywna reakcja odbiorców wpływa także ujemnie na motywację zespołu – każda osoba współtworząca nowy produkt chciałaby mieć bowiem poczucie, że pozytywnie wpływa na życie odbiorców i chce, aby produkt został przyjęty z entuzjazmem.

Współdziałanie z klientami ma też wiele innych zalet: organizacja uczy się m.in. pracy w sposób transformacyjny, aktywnego słuchania oraz dostosowywania działań do kluczowych potrzeb odbiorców i rozwiązywania konkretnych problemów. To z kolei pozwala zbudować zaufanie w relacji z odbiorcami, które będzie procentować w przyszłości. 

Świetnym przykładem organizacji, która zastosowała taką strategię jest Plum Research, dostawca rozwiązań służących do analizy danych dotyczących oglądalności, współpracująca z największymi studiami filmowymi, nadawcami telewizyjnymi, agencjami talentów oraz mediami. Bezpośredni wpływ na kształt ich produktu i jego funkcjonalności miała duża wytwórnia filmowa, której przedstawiciele przez pół roku blisko współpracowali z zespołem Plum Research. W efekcie finalny produkt wprowadzony przez startup na rynek świetnie spełniał oczekiwania nie tylko tego, ale i innych producentów filmowych i został bardzo dobrze przyjęty przez rynek.

4. Zarządzanie wielopoziomowe – wyższy poziom

Jednym z trudniejszych zadań, jakie stoją przed founderami jest wielowątkowość w zarządzaniu, czyli zarządzanie spółką i zespołem na wielu poziomach i w wielu perspektywach. CEO musi bowiem podejmować decyzje jednocześnie o znaczeniu długoterminowym – dotyczące m.in. strategii czy fundraisingu – i średnio- oraz krótkoterminowym. Do tego dochodzi oczywiście nadzór nad ich egzekucją. 

Jednoczesne zbieranie nowej rundy finansowania i zarządzanie codziennością jest obiektywnie trudne. Do tego dochodzą też cechy osobowościowe i skłonność do pozostawania w strefie komfortu, a więc poświęcania większej uwagi tym aspektom działalności, w których czujemy się pewniej. Jedni founderzy są świetni w działaniach operacyjnych, inni dużo lepiej odnajdują się w tworzeniu wizji strategicznych i długoterminowych. Prowadzenie spółki wymaga połączenia tych kompetencji. 

Rozwiązaniem może być zgromadzenie odpowiedniego zestawu kompetencji w ramach szerszego zespołu zarządzającego. Bardziej rozbudowana struktura generuje jednak również wyższe koszty, a ponadto znalezienie specjalistów o uzupełniających się kompetencjach i pasujących osobowościach może okazać się istotnym wyzwaniem. 

5. Brak spojrzenia z lotu ptaka i braki kompetencyjne

Kolejnym wyzwaniem w prowadzeniu biznesu jest umiejętność obiektywnego spojrzenia na sytuację spółki, w tym braki kompetencyjne. Brak samokrytyki w tym zakresie utrudnia budowę właściwej struktury organizacyjnej. Jest to wbrew pozorom dość częsty problem w startupach, gdzie – szczególnie na początku działalności – brakuje czasu, środków i umiejętności do tego, aby skonstruować optymalny zespół o uzupełniających się i kompletnych kompetencjach. 

Jak sobie z tym poradzić? Warto skorzystać z doświadczonego doradcy, który jest w stanie spojrzeć na organizację z boku i podpowiedzieć, jak poukładać nie tylko prace zespołu zarządzającego, ale też strukturę organizacyjną podmiotu, która pozwoli rozwijać biznes bez przeszkód. Nie możemy zapominać, że organizacja to żywy organizm, który powinien się zmieniać w zależności od napotykanych problemów, wąskich gardeł, czy potrzeb.


Brzmi interesująco? To znaczy, że już dużo nas łączy. 

Porozmawiajmy!