Leadership? Nie mylić z zarządzaniem! Czyli na czym polega przywództwo w startupie

Udostępnij:
7 min.
Jak wynika z danych opublikowanych przez Failory*, nawet 90% startupów na rynku ponosi porażkę. Dlaczego? Lista przyczyn jest długa: od nietrafionych pomysłów, poprzez nieskuteczne działania marketingowe, brak finansowania, czy w końcu – źle dobrany zespół. Wiele z tych błędów można jednak łatwo uniknąć, gdy na czele młodej spółki stoi founder o dobrze rozwiniętych umiejętnościach liderskich. Czym jednak właściwie jest leadership, czy różni się od „zwykłego” zarządzania i jak rewolucja na łodzi podwodnej USS Santa Fe zmieniła spojrzenie na modele przywództwa?

Leadership, czyli co?

Sformułowanie dobrej definicji „przywództwa” nie jest łatwe, mamy tu bowiem do czynienia z zestawem kompetencji, które są wielopłaszczyznowe i trudno weryfikowalne, a które można nabyć niemal wyłącznie w praktyce.

– W branży startupowej dużo mówi się o jednorożcach mając na myśli startupy wyceniane na co najmniej miliard dolarów. Mam jednak wrażenie, że osoby z pełnym zestawem umiejętności liderskich są równie trudne do znalezienia – mówi Kamil Sabatowski, Interim CEO wspierający budowanie i skalowanie startupów z portfolio Tar Heel Capital Pathfinder. – Mądry leadership to jednocześnie wyznaczanie kierunku, inspirowanie i uskrzydlanie członków zespołu, umiejętne łączenie talentów, ale także podważanie status quo i gotowość do zmiany kierunku rozwoju organizacji, gdy okazuje się to konieczne. 

Brzmi górnolotnie? Nie bez powodu branża startupowa kojarzy się przede wszystkim z kreatywnością i nieszablonowym podejściem do biznesu. To wymaga zdolności do zarażania ludzi energią, pomysłem, pociągnięcia ich za sobą i sprawienia, że poczują się w pełni odpowiedzialni za swoją pracę. Takie umiejętności powinien posiadać każdy founder, w praktyce jednak często tak nie jest.

Menadżer = lider? 

Kim zatem, w biznesowym rozumieniu, jest lider? Czy każdy doświadczony menadżer to ekspert od leadershipu? Okazuje się, że nawet długa lista udanych projektów biznesowych, jakimi wielu startupowców może poszczycić się w resume, wcale nie musi przekładać się na kompetencje liderskie. 

– Różnica pomiędzy menadżerem i liderem polega przede wszystkim na tym, że ten pierwszy posiada kompetencje stricte zarządcze i operacyjne. Nie oznacza to jednak, że potrafi także rozpalić iskrę w zespole, nadać spółce kierunek rozwoju i re-ewaluować go, jeśli to konieczne. Menadżer, który jest jednocześnie liderem ma te umiejętności, nie boi się też podejmować decyzji, często trudnych i rewolucyjnych, które wywrócą organizację do góry nogami. Takich właśnie osób poszukujemy do budowania naszych spółek – podkreśla Kamil Sabatowski. 

„Przywództwo” nie jest tylko domeną founderów – w nowoczesnej organizacji powinno objawiać się na wszystkich szczeblach. Na co zwracać więc uwagę budując kulturę organizacyjną i wartości w startupie tak, aby od początku był przesiąknięty duchem leadershipu?

W startupie wszyscy po trochu jesteśmy liderami

Zarządzający startupami powinni przede wszystkim pamiętać, aby nie ulec pokusie przejmowania całej sprawczości, odpowiedzialności i decyzyjności w organizacji. Biznes działający według schematu lider – wykonawca” nigdy nie będzie bowiem w stanie wykorzystać najcenniejszego kapitału, jakim jest wiedza i potencjał pracujących w nim ludzi, zwłaszcza w branżach wyspecjalizowanych lub wymagających kreatywności, czy innowacyjnego myślenia.

Negatywne konsekwencje działania w takim schemacie świetnie opisał L. David Marquet w swojej książce „Zmień kurs”. Opowiada w niej historię o tym, gdy jako kapitan amerykańskiej marynarki wojennej objął dowództwo okrętu podwodnego USS Santa Fe. W którymś momencie wydał załodze rozkaz, który był niemożliwy do wykonania technicznie, o czym nie wiedział. Załoga wiedziała, a mimo to nie sprzeciwiła się bezsensownego rozkazowi – po prostu go nie wykonała, a cel kapitana nie został osiągnięty. 

– W amerykańskiej marynarce wojennej nie do pomyślenia było wówczas zakwestionowanie komendy wydanej przez kapitana. W ten sposób funkcjonuje nadal wiele spółek – zespół ma swojego menedżera, który wydaje polecenia, a pracownicy wypełniają je nawet jeśli wiedzą, że są niewykonalne lub nie mają sensu w kontekście założonych celów. – tłumaczy Kamil Sabatowski. – Po tej pamiętnej sytuacji David Marquet wprowadził całkiem nowy styl zarządzania „lider – lider”, przekazując decyzyjność pozostałym członkom załogi okrętu. Ten rewolucyjny model przywództwa jest dziś podstawowym elementem strategii tworzenia startupów i wzorcem, który implementujemy wspierając samoorganizację w spółkach współtworzonych przez Tar Heel Capital Pathfinder.

Micro-management = micro-startup

W startupach nie ma także miejsca na tzw. management by instructions, czyli zarządzanie przez dawanie instrukcji. Dużo lepszym pomysłem jest korzystanie z modelu management by objectives, czyli zarządzanie przez cele, które w odpowiednim horyzoncie czasowym pomaga w realizacji strategii i osiągnięciu tzw. kamieni milowych. 

– Zdarza się, że founderzy są przekonani, że muszą zrobić wszystko sami i wpadają w pułapkę tzw. micro-managementu. Takie podejście jest szkodliwe, a w dodatku często przekłada się na wszystkie poziomy organizacji. A przecież wiemy, że niemożliwe jest, aby jedna osoba miała kompleksową, zagregowaną wiedzę na temat wszystkiego: rynku, trendów, klientów, czy dostępnych technologii. Dlatego nowoczesny lider nie dąży do tego, aby wiedzieć i decydować o wszystkim, ale do tego, aby odblokować potencjał zespołu i w pełni wykorzystać kompetencje i know-how jego członków. – mówi Kamil Sabatowski. 

„Mikro-zarządzania” łatwiej jest uniknąć organizacjom, które działają według modelu learning organisation, czyli w systemowy sposób i w krótkich cyklach potrafią weryfikować stawiane hipotezy, wyciągać wnioski, usprawniać procesy i krok po kroku doskonalić się.  

– Wspierając nasze projekty venture buildingowe w codziennej działalności widzimy, że tempo rozwoju startupu często jest pochodną tego, jak szybko rozwijają się jego liderzy, a także tego, jak często dokonują re-ewaluacji osiągnięć i celów własnych oraz organizacji. – dodaje Kamil Sabatowski.

Liderem być – tylko jak?

Przede wszystkim należy często spoglądać w lustro i nie oszukiwać samego siebie. Świadomość własnych niekompetencji czy braków umiejętności przywódczych jest pierwszym krokiem do tego, aby je zbudować lub uzupełnić. Pomaga w tym systematyczność i metodyczne podejście, w tym analiza przyczyn (root causes). 

Warto także otworzyć się na spojrzenie i feedback płynący od osób, które z nami pracują i obserwują nasze działania z zewnątrz, w szczególności z perspektywy doświadczonych inwestorów lub twórców biznesów. 

– Founderzy rozwijający projekty ze wsparciem Tar Heel Capital Pathfinder otrzymują taki feedback systematycznie, gdyż jest to jeden z elementów naszego wsparcia venture buildingowego. Tworzymy przestrzeń, w której zarządy mogą swobodnie rozmawiać o obszarach, z którymi sobie nie radzą. Co ważne, pomagamy też zaadresować te braki i uzupełnić kompetencje – opowiada Kamil Sabatowski. 

Mówienie o własnych brakach kompetencyjnych nie jest oczywiście łatwe, zwłaszcza w relacjach z inwestorami. Warto jednak pamiętać, że mądry inwestor nie straci o nas dobrego mniemania na podstawie tego, że dostrzegamy swoje słabsze strony – wręcz przeciwnie. 

– Inwestorzy, którzy pracują z projektami w perspektywie długoteminowej docenią takie podejście. A wartość, jaka wynika z takiego podejścia foundera dla samej organizacji jest tak duża, że zdecydowanie warto się przemóc. – zapewnia Kamil Sabatowski.

* https://www.failory.com/blog/startup-failure-rate 

***

Jesteś liderem i chciałbyś rozwinąć własny startup? Masz startup, ale chętnie skorzystałbyś ze wsparcia doświadczonego funduszu venture buildingowego? Z innych powodów to, o czym piszemy brzmi ciekawie?

Porozmawiajmy.