11 (nie)oczywistych błędów w zarządzaniu startupem. Część II

Udostępnij:
8 min.
W poprzedniej części artykułu opisaliśmy pięć pierwszych błędów często popełnianych przez founderów na różnych etapach budowania startupu. Wskazywaliśmy m.in. na rozwijanie produktu, który nie odpowiada na potrzeby użytkowników lub jest „przekombinowany”, brak szybkiej weryfikacji założeń z rynkiem, wielowątkowość w zarządzaniu oraz brak spojrzenia z lotu ptaka i braki kompetencyjne. Dziś prezentujemy kolejne sześć potknięć, które często widzimy w startupowych historiach.

6. Nieumiejętność przełożenia celów strategicznych na cele krótkoterminowe

Planowanie działalności startupu zaczyna się od opracowania długoterminowej strategii i modelu finansowego, które pozwalają zweryfikować, czy biznes może być rentowny i czy ma szansę wyskalować się i rozwinąć. W startupach wspieranych przez nas venture buildingowo plany tworzone są na minimum 18 m-cy do przodu. Takie długoterminowe cele i strategie trzeba jednak również umiejętnie przełożyć na cele miesięczne, a także na cele poszczególnych zespołów i osób. Zdarza się, że startupy mają z tym trudności. 

Innym często spotykanym problemem jest sytuacja, w której zespoły pracują na problemach, które są pilne, ale niekoniecznie ważne i skupiają się na realizacji zadań, a nie strategii i kroków milowych prowadzących do osiągnięcia celu strategicznego. 

Aby uniknąć takich błędów, dobrą praktyką jest określenie trzech strategicznych celów i regularne upewnianie się, że większość aktywności i zadań wykonywanych przez zespół przekłada się na ich realizację, a także monitorowanie i podsumowywanie postępów realizacji wizji długoterminowej w cyklach co najmniej miesięcznych.

Ważne jest to, jak formułujemy nasze cele: powinny być SMART, tj. konkretne (Specific), mierzalne (Measurable),, osiągalne (Achievable), istotne (Relevant) i sprecyzowane w czasie (Time-bound). Ich osiągnięcie musi być jednocześnie realne w kontekście możliwości organizacji, cech produktu, otoczenia rynkowego i konkurencyjnego. Czasami założycielom brakuje umiejętności oceny, jakie cele są możliwe do realizacji – bywają przy tym zarówno zbyt optymistyczni, jak i nadmiernie konserwatywni. Zdarza się, że stosują nieodpowiednią metodykę lub w swojej analizie nie biorą pod uwagę wszystkich dostępnych danych.

7. Planowanie bez rewidowania, błędna priorytetyzacja

Dobry plan to podstawa? Tak, ale to nie wystarczy. Równie ważna jest szybka umiejętność rewizji planów w oparciu o wnioski wyciągane w trakcie ich realizacji. To tzw. continuous learning oraz continuous planning, czyli filozofia zgodnie z którą nie wstrzymujemy się z działaniami do momentu osiągnięcia stanu perfekcyjnego przygotowania. Takie podejście zakłada działanie w krótkich cyklach i nieustanne przyglądanie się własnym doświadczeniom oraz pozwala szybciej się uczyć i łatwiej korygować kierunek, w którym zmierzamy. Cel pozostaje zatem przez cały czas ten sam, natomiast sposób dotarcia do niego może się zmieniać.

Częstym wyzwaniem dla organizacji (nie tylko startupów) jest też kwestia właściwej priorytetyzacji zadań. Może to wynikać m.in. z ograniczeń kompetencyjnych, braku umiejętności spojrzenia z lotu ptaka, skłonności do poświęcania uwagi w pierwszej kolejności sprawom pilnym zamiast ważnym oraz naturalna preferencja do zajmowania się tematami, które przychodzą nam łatwo. Podczas gdy w rozwiniętych już firmach takie blokery nie muszą prowadzić do katastrofy, młode, rozwijające się dopiero biznesy takie błędy mogą dużo kosztować. 

Aby tego uniknąć należy regularnie weryfikować zasadność i postępy wdrażania strategii (czyli osiągania zamierzonych celów), a zadaniowe priorytety wyznaczać zgodnie z ustaloną strategią. Koniecznie powinniśmy śledzić przy tym nie tylko realizację budżetu i wyniki finansowe, ale także wskaźniki operacyjne, takie jak liczba nowych klientów i leadów sprzedażowych, churn rate itd. 

7. Nie-doświadczenie rekrutacyjne i brak magnesu na talenty

W ostatnich latach coraz większym wyzwaniem stają się procesy rekrutacyjne. Dla startupów jest to jednak temat trudniejszy niż dla rozwiniętych organizacji. Pracownicy coraz większą wagę przywiązują bowiem do renomy przyszłego pracodawcy, a także wielkości i stabilności firmy. Jeśli więc rekrutację prowadzi startup, który dopiero zaczyna przygodę na rynku i w dodatku nie stoi za nim żadne znane nazwisko lub „seryjny founder”, trudno jest mu przyciągnąć utalentowanych ludzi. 

Sytuacji nie ułatwia fakt, że w przypadku startupów potencjalny błąd rekrutacyjny może mieć poważne, a często wręcz nieodwracalne konsekwencje. W efekcie prowadzenie procesów rekrutacyjnych wymaga nie tylko niemałego zaangażowania czasowego, ale i silnych umiejętności z obszaru HR.

Aby ułatwić sobie prowadzenie procesów rekrutacyjnych z sukcesem, warto od początku zadbać o reputację i dobrą atmosferę w zespole – najlepszymi ambasadorami spółki są bowiem pracownicy – oraz zainwestować czas w networking. To kontakty i rekomendacje członków zespołu bardzo często są najskuteczniejszą drogą do pozyskania kolejnych, godnych zaufania pracowników.  

8. Pieniądze, których… nie brakuje

Pozyskanie finansowania to jedno, ale umiejętne zarządzanie tymi środkami w krótkiej i długiej perspektywie – to zupełnie inna (często trudniejsza) sprawa. 

Wielu młodych founderów prezentujących strategie biznesowe i finansowe ma kłopoty z tworzeniem modeli finansowych, co widać na przykład na spotkaniach z inwestorami. Na etapie prowadzenia biznesu podobne trudności widać często w zarządzaniu cashflow: wiele problemów sprawia spółkom m.in. oszacowanie, jaki mają runway (tj. czas, który upłynie do momentu gdy skończą się pieniądze), efektywne zarządzanie dostępnymi środkami w celu maksymalizacji wyników przed kolejną rundą inwestycyjną, czy przyjęcie właściwej strategii w procesie fundraisingu. Ulegając presji otoczenia i magii nagłówków prasowych startupy gromadzą coraz większe rundy i coraz częściej pozyskują zbyt dużo środków w stosunku do swoich rzeczywistych potrzeb kapitałowych, w rezultacie oddając zbyt dużo udziałów lub pozbywając się ich po zbyt niskiej wycenie.

Przymierzając się do zbierania rundy finansowania niezbędne jest więc posiadanie rzetelnego modelu finansowego i planu wydatków, który pozwoli osiągnąć założone cele. Zamiast porywać się na jak największe rundy (ach, te nagłówki!), warto planować zebranie takich środków, jakie rzeczywiście są spółce potrzebne. Wielkość rundy inwestycyjnej nie świadczy o realnej wartości startupu. 

Warto uświadomić sobie, że pozyskany kapitał to zobowiązanie, a plan przedstawiony inwestorom musi zostać skutecznie zrealizowany w czasie i budżecie. Pamiętajmy, że istnieje wiele alternatywnych sposobów finansowania wzrostu. Warto też planować wydatki i myśleć o rozwoju spółki w taki sposób, żeby maksymalizować cashflow i dostępne zasoby – w efekcie może okazać się, że runda inwestycyjna wcale nie będzie potrzebna. Bootstrapping nie bez powodu ma wielu fanów, a w obliczu rozpoczynającej się korekty rynku może się okazać, że jest to nie tylko najzdrowsze, ale i najbezpieczniejsze podejście. 

10. Nie-zarządzanie ryzykiem

Czasami sam dźwięk słowa „ryzyko” stawia nas w stan gotowości. Tymczasem jeśli mamy odpowiednie doświadczenie to mądra praca z ryzykiem wcale nie jest trudna, niesie za to ze sobą dużą wartość dla biznesu. Mapowanie ryzyk i przygotowanie scenariuszy możliwych wydarzeń oraz planów wyjścia z sytuacji ryzyka powinno być więc elementem planowania kwartalnego i całorocznego w każdej organizacji.

Największym zagrożeniem w mapowaniu ryzyk jest to, że… jakiegoś ryzyka nie dostrzeżemy. Dlatego to ćwiczenie jest szczególnie trudne dla młodych zarządzających, którym ze względu na brak doświadczenia może być trudniej pewne ryzyka zauważyć. Wykonując taką analizę na pewno warto więc wesprzeć się spojrzeniem „drugiej pary oczu”. Im mniejsze nasze doświadczenie w biznesie oraz im bardziej świadomi jesteśmy własnych braków kompetencyjnych w pewnych zakresach – na przykład gdy naszą domeną są zagadnienia naukowe lub czysto technologiczne – tym więcej tych „par oczu” powinno nas otaczać.

11. Skalowanie (?), skalowanie (?), skalowanie (?)

Z rozmów z założycielami startupów można wyciągnąć wniosek, że skalowanie bywa wyzwaniem w dwóch wymiarach. Pierwszy z nich ma charakter obiektywny i związany jest z wyborem właściwego momentu, oparciem o odpowiednią strukturę organizacyjną i doborem odpowiednich ludzi do realizacji tego zadania. Drugi to wymiar subiektywny, związany z osobowością, charakterem i poczuciem komfortu foundera. To naturalne – większość z nas doświadczyła zapewne chociaż raz w życiu sytuacji, w której obawa przed popełnieniem błędu i potrzeba pozostania w strefie komfortu utrudniały lub powstrzymywały przed podjęciem decyzji. Dla każdego też inny będzie najwłaściwszy sposób na poradzenie sobie z tymi ograniczeniami. 

Kluczowe dla uniknięcia tych wyzwań jest zbudowanie wewnątrz spółki wszystkich kompetencji istotnych przy wprowadzaniu biznesu na kolejne poziomy. Mając do dyspozycji interdyscyplinarny zespół, którego kompetencje pokrywają wszystkie istotne obszary – przede wszystkim produktowe, marketingowe, sprzedażowe, operacyjne, finansowe, a także związane z zarządzaniem we wszystkich obszarach – ze spokojem możemy planować rozwój. Już na samym początku warto też rozważyć podzielenie się pracą przy budowie startupu – wsparcie dobrego co-foundera może znacznie przyspieszyć podróż do biznesowego sukcesu.


Zobacz również

11 (nie)oczywistych błędów w zarządzaniu startupem. Część I